KRIVET 한국직업능력연구원 국무총리 산하 정부출연 연구기관

요 약
제1장 서  론_1
제1절 문제 제기	3
제2절 연구의 필요성	9
제3절 연구의 목적	13
제2장 능력중심 노동시장과 기업의 인적자원관리의 이론_19
제1절 능력중심 노동시장과 인적자원관리의 개념	21
제2절 노동시장 환경 변화와 인사 관리의 변화	28
제3절 기업의 능력중심 인적자원관리 도입에 대한 이론적 틀 	36
제3장 능력중심 인적자원관리와 기업(사업체)의 성과_47
제1절 문제 제기	49
제2절 분석 자료 및 변수 설정	51
제3절 사업체 패널 조사(WPS)와 인적자본 패널(HCCP)을 활용한 실증 분석	59
제4절 소결론	85
제4장 기업의 능력중심 인적자원관리 실태 및 인식_89
제1절 설문 조사 및 FGI 개요	92
제2절 조사 결과	96
제3절 시사점	149
제5장 결  론_153
제1절 연구 결과 요약	155
제2절 기업의 인적자원관리 개선 방안 및 정책 제언	158
SUMMARY_165
참고문헌_169
부 록_179
1. 실증 분석 부표	181
2. 기업 인사 담당자 설문 조사지	190

  본 연구에서는 능력중심 노동시장 구축을 위해 매우 중요한 분야임에도 불구하고 현재 상대적으로 준비가 덜 이루어지고 있는 인력 활용 분야, 특히 능력중심 노동시장 구축이 이루어진다면 대부분의 활용이 이루어질 것으로 예상되는 민간 기업에서의 활용에 대한 부분을 다루고자 한다. 

  There has been a recognition that blind pursuing of high eduction level and academic clique are great tools to get fine jobs as well as to improve social status in Korea. For this recognition, labour market in Korea is facing some issues such as discrimination, unnecessary social expenses. The concept of a “Meritocracy” is a new alternative in order to overcome the problems caused by the blind pursuing of high eduction level and academic clique.
  This study defines the meritocratic labour market and meritocratic human resource management. The first concept, the meritocratic labour market, is a social system founded on the belief that individuals should be chosen and moved ahead for their abilities rather than only for their educational background(elitism) or level. The latter concept, the meritocratic human resource management, is a system which evaluates individual competency and capability on the basis of their performance measured through examination and/or demonstrated achievement in the field where it is implemented by reflecting the value of meritocratic labour market. This study premises the interactive relationship between both concepts. ...

<표 1-1> 능력중심 관련 정부 정책 개요	6
<표 2-1> 인적자원관리와 조직 성과 사이의 관계에 대한 선행 연구	41
<표 3-1> 연도별･인적자원 제도별 시행 사업체 수와 비율	60
<표 3-2> 사업체들의 비전통적 인적자원관리 시행 수준	62
<표 3-3> 비전통적 인적자원관리 시행 수준별 사업체 규모	63
<표 3-4> 비전통적 인적자원관리 시행 수준별 산업 비중	64
<표 3-5> 비전통적 인적자원관리 시행 수준별 사업체 경영 체제	66
<표 3-6> 비전통적 인적자원관리 시행 수준별 사업체 경쟁 정도	66
<표 3-7> 비전통적 인적자원관리 시행 수준별 시장 수요의 정도	67
<표 3-8> 비전통적 인적자원관리 시행 수준별 주력 제품의 경쟁 업체 대비 가격 수준	68
<표 3-9> 비전통적 인적자원관리 시행 수준별 주력 제품의 경쟁 업체 대비 품질 수준 	68
<표 3-10> 비전통적 인적자원관리 시행 수준별 혁신 정도	69
<표 3-11> 기업 유형별 구분 기분	71
<표 3-12> 연도별 기업 유형별 분포	72
<표 3-13> 기업 유형 재분류	73
<표 3-14> 비전통적 인적자원관리 기업 유형 분포―재분류 기업 대상	74
<표 3-15> 변수 설명	77
<표 3-16> 다항로짓 비교―합동 자료(pooled data)	80
<표 3-17> 다항로짓 비교―패널 데이터(panel data: MIWin)	83
<표 4-1> 기업 인사 담당자 대상 설문 문항 구조	93
<표 4-2> 기업 규모별 분포	94
<표 4-3> FGI 대상 기업 인사 담당자 현황	95
<표 4-4> FGI 조사 내용	96
<표 4-5> 조작 변수 생성	97
<표 4-6> 채용 시 중시하는 역량(관리･사무직: 1순위)	98
<표 4-7> 채용 시 중시하는 역량(생산･서비스(현장)직: 1순위)	99
<표 4-8> 선발 도구의 영향력(관리･사무직: 5점 만점)	102
<표 4-9> 선발 도구의 영향력(생산･서비스(현장)직: 5점 만점)	103
<표 4-10> 채용 시 직무별 모집･선발 여부	106
<표 4-11> 능력(역량) 평가 결과 활용 분야(중복)	108
<표 4-12> 역량 평가를 활용하는 분야 개수	108
<표 4-13> 평가 보상의 합리성과 다른 문항과의 상관관계	111
<표 4-14> 고정급: 직능급 실시 여부	113
<표 4-15> 인사 평가에 따른 저성과자 구분 여부	116
<표 4-16> 회사 주도 교육･훈련 프로그램의 직무별 특화 정도	119
<표 4-17> 회사 주도 교육･훈련 프로그램의 직급(숙련) 수준별 특화 정도	120
<표 4-18> 교육･훈련의 참여율, 만족도, 활용도, 기여도 (5점 만점)	121
<표 4-19> 교육 훈련과 다른 항목들 간의 상관관계 분석(전체)	122
<표 4-20> 교육･훈련의 업무 능력 향상 기여도 및 타 항목과의 회귀 분석	123
<표 4-21> 전사적 직무 분석 실시 여부	124
<표 4-22> 직무 분석 미실시 사유	125
<표 4-23> 직무 분석 활용 분야 개수	126
<표 4-24> 직무 분석 활용 분야(중복)	127
<표 4-25> 핵심 인재 구분 속성 중요도 (5점 만점)	129
<표 4-26> 경영 환경과 다른 문항과의 상관관계 분석	130
<표 4-27> 인적자원관리 철학과 다른 문항과의 상관관계	132
<표 4-28> 인적자원관리에서 정의한 직원의 역량 (5점 만점)	134
<표 4-29> 인적자원관리에서 정의하는 역량과 다른 문항과의 상관관계	135
<표 4-30> 지난 3년간 HRM 제도 개선 및 새로운 제도 도입 여부	137
<표 4-31> 최근 3년간 HRM제도 개선･도입 분야(중복)	138
<표 4-32> 최근 3년간 HRM제도 개선･도입하지 않은 이유	139
<표 4-33> 스펙 파괴 채용제도가 능력중심 HRM에 미치는 긍정적 영향	141
<표 4-34> 능력(역량)중심 HRM 적합 사유(중복)	142
<표 4-35> 능력(역량)중심 HRM 부적합 사유(중복)	143
<표 4-36> 능력중심 노동시장･인적자원관리 풍토 조성에 중요한 요인	145
<표 4-37> 개별 기업의 HRM 프로세스별 NCS 활용도(예상)	146
<표 4-38> 기업의 NCS 미활용 사유(중복)	147
<부표 3-1> 사업체 패널(WPS) 변수의 특성	177
<부표 3-2> HCCP 변수 설명	182